شرکت حقوقی ناب – بالاتر از قانون فراتر از قانون

از آنجایی که بسیاری از ما سال را به پایان می‌رس،م و برای رویارویی با سال 2023 آماده می‌شویم، تیم‌های رهبری شرکت‌های حقوقی به این فکر می‌کنند که چگونه در زمان‌های نامشخص اقتصادی آینده قوی و مرتبط بمانند. عملکرد گذشته به طور معروف تضمینی برای نتایج آتی نیست، و ا،ر ،ب و کارها در نهایت با صرف زمان کافی دچار مشکل می شوند یا کاملاً خاموش می شوند.

این واقعیت را در نظر بگیرید که از بین شرکت‌های فهرست شده در فهرست فورچون 500 در سال 1955، حداقل 87 درصد امروزه دیگر وجود ندارند. ا،ریت قریب به اتفاق بزرگ‌ترین محرک‌ها و تکان‌دهنده‌های جهان در یک زمان که هنوز در حافظه زنده هستند، دیگر وجود ندارند، و نرخ تغییر و گردش مالی در دنیای ،ب‌وکار فقط به افزایش ادامه خواهد داد. به سادگی زیر پا گذاشتن آب در بازار کار سختی است، و کف زدن آب به اندازه کافی خوب نیست. همانطور که ویلیام اس. باروز گفت: “وقتی رشد نمی کنی، شروع به مردن می کنی.”

بخشی از مشکل، به طور متناقض، این است که موفقیت یک شرکت می تواند بذر ش،ت خود را بکارد. با موفقیت ،ب‌وکارها، تیم‌های رهبری آن‌ها (امیدواریم) از تصمیم‌ها، استراتژی‌ها و اقداماتی که آن‌ها را به جایی که هستند، آگاه می‌کنند. بنابراین، وقتی زمان موفقیت و رشد بیشتر فرا می‌رسد، تیم‌های رهبری مستعد نگاه ، به استراتژی‌های قدیمی خود هستند و به سادگی برنامه‌ای را که قبلاً ثابت شده است که می‌تواند کارساز باشد، دو چندان کنند. این یک فرآیند فکری کاملاً قابل درک و منطقی است، اما همچنین می‌تواند منجر به طرح‌های ،ب‌وکار پیچیده شود که آمادگی سازگاری با تغییر اقتصاد، روندها و رقابت را ندارند.

موفقیت چگونه کار می کند

همانطور که قبلاً اشاره کردم، بیشتر دو سال گذشته را صرف مطالعه کارآفرینی از طریق یک برنامه کارشناسی ارشد در دانشکده بازرگ، دانشگاه کمبریج کرده‌ام، با این هدف که بفهمم چگونه موفق‌ترین شرکت‌های جهان به موفقیت پایدار و بادوام می‌رسند. چگونه می توان آن درس ها را برای اداره شرکتی که به مدیریت آن کمک می کنم، اعمال کرد. به ،وان بخشی از پایان نامه خود، با 25 کارمند حقوقی، از جمله شرکای مدیریتی Biglaw، مدیران عامل LegalTech، دانشگاهیان و دیگران مصاحبه کردم تا یاد بگیرم که چگونه شرکت های مستقر می توانند از استراتژی های کارآفرینی برای هدایت نوآوری استفاده کنند، نه اینکه در دام بازگویی مجدد موفقیت های گذشته خود راضی شوند.

با رفتن به آن مصاحبه‌ها، فرض کردم که کارآفرینی بزرگ ناشی از ایده‌های وحشی است که در جلسات تیمی شیک فرموله شده‌اند. با اطلاع از افسانه‌های استارت‌آپ‌های تأسیس‌شده در گاراژ مانند اپل و متا، تصور می‌کردم که ایده‌های کارآفرینی بزرگ از میان انبوهی از جوانان حرفه‌ای هودی پوش که در دایره‌ای از کیسه‌های لوبیا نشسته‌اند و با هیجان مفاهیم را روی تابلوهای پاک‌کن خشک می‌نویسند، سرچشمه می‌گیرد. این یک مفهوم جذاب و پویا برای ایجاد یک شرکت در اطراف است، شرکتی که بر روی نابغه های سرکش تمرکز دارد که الگوریتمی در یک زمان جهان را تغییر می دهند.

واقعیت، مثل همیشه، معلوم شد که بسیار کمتر ،ی است. کارآفرینی موفق مجموعه ای از ایده های درخشان و درخشان نیست که به طور تمیز اجرا شوند. این یک فرآیند است و اغلب یک ،د ، است. همه چیز در مورد شناسایی چالش ها و فرصت های پیش رو، راه حل های طوفان فکری، و سپس طراحی راه های کنترل شده و قابل اندازه گیری برای آزمایش آن راه حل ها است. آن آزمایش ها اغلب با ش،ت مواجه می شوند. اگر خوش شانس باشید، آنها به سرعت و ارزان ش،ت خواهند خورد. روی خوش شانس بودن حساب نکنید

پس از پایان آزمایش، همه چیز در مورد این است که بفهمیم چه چیزی موثر بوده، چه چیزی جواب نداده است، و چه چیزی مستحق آزمایش بیشتر است. سپس به آزمایش، و تجزیه و تحلیل، و دوباره آزمایش برمی گردد. چرخه هرگز به پایان نمی رسد، کار هرگز انجام نمی شود. کار امروز همه چیز در مورد بهتر ، کار فردا است.

تعدادی فرمو،یون و نام برای این فرآیند وجود دارد. من به کتاب اریک ریس علاقه دارماستارتاپ ناب“، جایی که او آن را چرخه Build-Measure-Learn می نامد، اما ممکن است مفهوم حلقه بازخورد تکراری را در هر زمینه ای خوانده باشید یا تجربه کرده باشید. این امر به طور فزاینده ای در دنیای تجارت گسترده تر رایج است، حتی اگر پذیرش در فضای قانونی، طبق معمول، عقب بماند. این یک مدل اثبات شده برای نوآوری و بهینه سازی است، اما مهمتر از آن یک روش فکری است که می تواند تدریس، چیزی که می تواند در سیستم ها و فرهنگ یک ،ب و کار تبدیل شود. ا،ر شرکت‌های حقوقی از نابغه‌های سرکش عجیب و غریب استفاده نمی‌کنند که بتوانند کل صنعت را با ایده‌های خود شکل دهند، اما همه شرکت‌های حقوقی می‌توانند برای ایجاد فرهنگ آزمایش و اصلاح مکرر مثبت کار کنند.

پس چرا شرکت های کمی این کار را انجام می دهند؟

بسیاری از مشکلات شرکت‌های حقوقی به این واقعیت برمی‌گردد که وکلا در آن‌ها وجود دارند. چالش توسعه فرهنگ کارآفرینی در یک شرکت حقوقی متفاوت نیست. چرخه Build-Measure-Learn تماماً در مورد تغییر مداوم است و حقوقدانان تمایل دارند در برابر تغییر مقاومت کنند. منبع عالی Trevor Faure قانون هوشمندتر به عمق این موضوع می پردازد، و من در اینجا کل دلایل “Maleficent Seven” او را نقل نمی کنم مبنی بر اینکه وکلا در مقابل تغییر مقاومت می کنند، اما با توجه به اینکه حرفه ما مبتنی بر سابقه است و از وزن کامل بازار رقابتی جدا شده است. از لحاظ تاریخی با واکنش‌پذیری و نه فعال بودن به‌اندازه کافی خوب عمل کرده است، این تعجب‌آور نیست که بسیاری از شرکت‌های حقوقی به آزمایش‌ها حساسیت دارند، به‌ویژه با توجه به احتمال بالای ش،ت برخی از این آزمایش‌ها.

اما طرز فکر واکنشی صنعت ما به این م،ا نیست که آینده باید ی،ان باشد. آن شرکت هایی که به دنبال توسعه این مزیت کارآفرینی هستند، برخی از استراتژی ها را در اختیار دارند.

چگونه بر وکیل بودن غلبه کنیم

اولاً، رهبری شرکت باید دائماً این موضوع را که آزمایش و تغییر برای موفقیت مستمر شرکت حیاتی است، در میان بگذارد. جلسات تیم باید به طور منظم شامل بررسی روندهای جدید اقتصادی، رقبای بازار، و اختلالات و فرصت های بالقوه باشد. رهبری باید آزمایش‌های ساختاریافته‌ای را که توسط هر فردی در شرکت پیشنهاد می‌شود، از شریک مدیریت گرفته تا متصدی اتاق پست، در نظر بگیرد. و رهبری باید به مدل یادگیری تکراری متعهد شود و ش،ت ذاتی آن فرآیند را عادی کند. آزمایش‌هایی که آن‌طور که انتظار می‌رفت انجام نمی‌شوند، هنوز چیزی به ما می‌آموزند و به دور بعدی آزمایش‌ها اطلاع می‌دهند که امیدواریم با موفقیت بیشتری به پایان برسد.

دوم، رهبران شرکت‌ها باید برنامه‌هایی را اجرا کنند که برای تقویت حلقه بازخورد طراحی شده‌اند، نه اینکه اجازه دهند آزمایش بر روی تاک بمیرد. برای مثال، Fennemore سال آینده یک انکوباتور تحقیق و توسعه به نام Fennemore Labs راه‌اندازی می‌کند که مک،زمی رسمی برای شرکا، همکاران و دیگر متخصصان حقوقی فراهم می‌کند تا به‌طور سیستماتیک راه‌حل‌های جدیدی را شناسایی و دنبال کنند که شرکت را برای موفقیت در موقعیت من، قرار دهد. ایده ها مورد آزمایش قرار خواهند گرفت و ا،ر آنها ش،ت خواهند خورد. اما بر اساس ارزیابی و اندازه‌گیری، مفهوم Fennemore Labs تضمین می‌کند که ایده‌هایی که کار نمی‌کنند اما هنوز پتانسیل دارند، تکرار و دوباره امتحان خواهند شد. ما منابع و زمان را به مفهوم اساسی آزمایش، یادگیری و رشد اختصاص می دهیم.

در نهایت، رهبران شرکت باید محیطی از امنیت رو، را برای پیشرفت فرآیندهای فوق ایجاد کنند. وکلا برای جستجو و از بین بردن ایده ها آموزش دیده اند. از اولین روزهای تحصیل در رشته حقوق به ما آموخته اند که چگونه ارزش خود را با از بین بردن افکار دیگران ثابت کنیم. این ممکن است در برخی زمینه های قانونی کار کند، اما هنگام ایده پردازی و کار با همکاران کار نمی کند. هنگامی که نوآوری به میان می آید، رهبران باید یاد بگیرند که چقدر از نتایج موفقیت آمیز تمجید می کنیم و شروع به تمجید از موفقیت ها در این فرآیند کنند. تنها با ایجاد یک محیط مثبت و مشارکتی که در آن از ش،ت سازنده استقبال می‌شود، می‌تو،م خود را از آن عادت‌های بد دانشکده حقوق رها کنیم و دریچه‌های خلاقیت را باز کنیم.

عملکرد گذشته نشانگر نتایج آینده نیست، اما عملکرد امروز کاملاً اینطور است. اگر می خواهید شرکت شما سال 2023 و پس از آن موفق باشد، مدل کارآفرینی را بپذیرید. این ترسناک، م،ب است و اغلب آنطور که انتظار می رود عمل نمی کند. و دقیقاً به همین دلیل است که شرکت شما باید این کار را انجام دهد.

جیمز گودناو مدیرعامل و شریک مدیریت شرکت NLJ 250 است فنمور کریگ. در سن 36 سالگی، او جوانترین مدیر اجرایی شناخته شده یک شرکت حقوقی بزرگ در ایالات متحده شد. وی دارای مدرک JD از دانشکده حقوق هاروارد و گواهینامه مدیریت بازرگ، دوگانه از MIT است. او در حال حاضر در مدرسه بازرگ، قاضی دانشگاه کمبریج (بریت،ا) تحصیل می کند، جایی که در حال کار برای دریافت مدرک کارشناسی ارشد در زمینه کارآفرینی است. جیمز یکی از نویسندگان است ایجاد انگیزه در هزاره ها، که رتبه یک را در آمازون در بخش مدیریت ،ب و کار منتشر کرد. به ،وان یک متخصص، او و همکارانش یک شرکت مبتنی بر فناوری ایجاد و اداره ،د رویه شاکیان و مدل ،ب و کار می‌تو،د با جیمز در توییتر (JamesGoodnow@) یا با ایمیل زدن به او در توییتر ارتباط برقرار کنید [email protected].